管理心理学

基本概念

1. 领导 指的是带领或指导众人实现共同组织目标的各种活动的总和过程。本质上，领导是一种影响力或对下属施加影响的过程，这种影响力通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。$\big(领导 = f(领导者, 被领导者, 环境)\big)$
2. 领导者 担负领导责任，负责实施领导过程的人
3. 领导的目的 充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好的实现组织目标。
4. 领导的特性 双向性，系统性
5. 领导的功能 组织功能，激励功能
6. 领导和管理的区别

   管理	领导
   提供秩序和一贯性	提供变革和运动
   计划/预算	远景建设/战略规划
   组织/安置	团结/联盟
   控制/问题解决	激励/鼓舞

   1. 管理重控制约束，重秩序维持，重制度组织，重提高效率，重办好决定的事情；领导重激励鼓舞，重革新突破，重人和效果，重决定正确事情。
   2. 管理依赖奖惩权利；领导重参照权
   3. 管理把管理者视为主体；领导把领导者和追随者都视为主体
   4. 管理者是裁判；领导者是教练辅导员老师
   5. 管理以事为本；领导以人为本
7. 领导和管理的联系 领导与管理相辅相成，缺一不可
   1. 重领导而轻管理：不稳定
   2. 重管理而轻领导：易僵化
   3. 两者都不重视：一团糟

领导的特质理论

也叫领导性格理论、素质理论、品质理论。这种理论着重研究领导应该具有什么样的性格品质，具有那些性格品质的人才能成为领导者

1. 吉塞利的领导品质论
   • 首先，一个有效的领导应该具备才智、自我实现和对事业成功的追求等特征，但与对金钱的追求和工作经验的关系不大。
   • 其次，检查能力和判断能力十分重要，且是必不可少的
   • 最后，男性与女性的区别对事业成功与否的影响不大。
2. 德鲁克的领导品质论——有效领导的五个特点
   1. 善于处理和利用自己的时间
   2. 注重贡献，确定自己的努力方向
   3. 善于发现和使用别人的长处
   4. 能够分清主次，集中精力于关键领域，确立好优先次序，做好最重要和最基本的工作。
   5. 能够做出有效的决策。
3. 迪托格迪尔的领导个人因素
   1. 智力
   2. 学识
   3. 可靠性
   4. 责任心
   5. 社会活动参与性
   6. 社会经济地位
4. 包莫尔的领导特质论
   1. 合作精神
   2. 决策能力
   3. 组织能力
   4. 精于授权
   5. 善于应变
   6. 勇于求新
   7. 勇于负责
   8. 担当风险
   9. 尊重他人
   10. 品德高尚
5. 当代胜任特征理论
   • 胜任特征理论不仅认为领导者的特性可以通过训练来造就，更强调那些深层次的动机、自我角色认知等特征，及任何可以区分优秀与一般领导者的个人特征。
   • 胜任特征理论不强调通用纯粹的领导特质，而是结合了具体的工作情景、具体职业提出了不同的领导胜任特征模型
   • 麦克利兰提出，经由斯宾塞1993年提出完整的胜任特征定义：胜任特征指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开的个人深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀于一般绩效的个体特征。
   • 胜任特征理论将领导者的特质分为六类不同层次的特征
     1. 成就特征 成就欲/主动性/关注秩序与质量
     2. 助人/服务特征 人际洞察力/客户服务意识
     3. 影响特征 个人影响力/权限意识/公关能力
     4. 管理特征 指挥/团队协作/培养下属/团队领导
     5. 认知特征 技术专长/综合分析/推理判断/信息寻求
     6. 个人特征 自信/自我控制/灵活性/组织承诺

领导行为风格理论

领导行为研究开始于1940年代；研究领导者在领导过程中所采取的领导行为方式，以及不同领导行为方式对员工的影响，以便找出最佳领导行为方式的理论；领导包含两类基本行为：任务行为和关系行为

1. 密歇根大学的领导行为理论（1940年代）
   1. 员工导向 重视人际关系，考虑下属兴趣，承认人与人之间的差异，容易成为民主型领导
   2. 生产导向 关心任务的完成，员工是达到目标的手段，容易成为专制型领导
   3. 员工导向的领导者和群体的高生产率和高工作满意度呈正相关
   4. 生产导向的领导者与群体的低生产率和低工作满意度联系在一起
2. 俄亥俄州大学的双维领导理论
   • 工具：“领导行为描述问卷”，P、M两个维度，每个维度15题，可以自评或他评
   • 两大维度：关心组织(P)和关心人(M)
3. 管理方格理论
   • 管理方格：使用两个行为维度，对领导对这些行为的使用两个进行了评估。
   • 两个维度：关心员工和关心生产；
   • 五种管理风格：虚弱型、任务型、乡村俱乐部型、中间型和团队管理型
     1. 贫乏型(1,1) 花最少的努力去实现目标和维持组织成员的身份
     2. 任务型(9,1) 由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低限度；
     3. 中庸之道(5,5) 在生产和关心员工之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现的可能
     4. 乡村俱乐部型(1,9) 关注员工，创造良好工作环境
     5. 团队型(9,9) 通过共同的目标、信任和相互尊敬来激励员工的奉献精神；
   • 管理者应该采用(9,9)风格，但却没有证据支持(9,9)在所以情境下都最为有效。
4. 勒温的领导风格理论 着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
   1. 专制型 非常专断，不允许任何形式的参与，在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意。专制型领导只关心工作的任务和工作的效率，对团队成员不够关心，容易导致群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
   2. 民主型 鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时，试图表现得“客观”。民主型领导者关心并满足团体成员的需要，领导者于被领导者之间的社会心里距离较近。在民主型的领导风格下，工作效率较高
   3. 放任型 给予团体完全的自由，采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视。工作效率低，人际关系淡薄。
   4. 评价
      • 优点 较为有效区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式证明，这对实际管理工作非常有意义
      • 缺点 仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者所处情境因素。
5. 利克特的支持关系理论
   1. 支持关系是双向的，领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，帮助职工努力实现其目标，使职工从中认识到自己的价值和重要性。领导者对职工的这种支持能激发下属对领导采取合作、信任的态度，支持领导者的工作
   2. 组织特性调查表
6. 领导行为风格理论的评价
   • 优点
     1. 不再将重点放在人格特质上，而是考虑领导者工作中的实际表现
     2. 被多方面研究所证实
     3. 概念水平上确定了任务行为和关系行为两类行为
     4. 具有启发性，有助于理解领导的复杂性
   • 缺点
     1. 没有说明领导者的类型和行为结果间的联系
     2. 认为最有效的是高关系-高任务类型

领导的权变理论

1. 研究被领导者的特征、环境因素以及领导者与被领导者之间的关系如何影响领导行为的效率
2. 权变：随具体情况而定
3. 不存在一种普世的、唯一正确的领导方式
4. $有效领导 = f(领导者, 被领导者, 环境)$

1. 费德勒的权变模型
   1. 主要观点
      • 个人的领导风格是一生经历的结晶，因而很难改变
      • 任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效
      • 因此增强领导有效性的方法就是帮助领导认识自己的领导风格，并使之与情境相适应
   2. LPC量表(Least Preferred Co-worker, LPC)
      • 领导对“最不喜欢的同事”做出“正反两面的评价”
      • 关系型领导 对自己最不喜欢的同事予以很高或较高的评价，被认为是关心人或宽容性的领导
      • 任务型领导 对最不喜欢的同事给予很低或较低评价的人，则被认为是以工作为中心的领导者
   3. 影响领导行为的情境因素
      • 领导者与被领导者之间的关系（即领导者对职工的信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）
      • 任务结构是否明确（即下达的工作是常规的、惯例的、还是非常规的）
      • 领导者的职位权力强弱（即领导者的在职位、权力与权威、被上级与组织支持的程度
   4. 情境有利性取决于3个变量
      • 任务结构性，也叫任务结构化，包括任务已标准化、规格化，目标、程序、内容都是明确的。任务越是结构化，情景就越有利
      • 领导者的职权，也就是说，领导者的职位或法定权力越大，情境越有利
      • 领导者与被领导者的关系，最重要的变量
   5. 领导方式和领导情势的配合

      	高度控制	中度控制	低度控制
      高LPC	行为：有点专制、冷淡、自我中心、只关心工作 领导绩效：很差	行为：关怀的、开放的、参与的 领导绩效：良好	行为：焦虑、不定的过分关心人际关系 领导绩效：很差
      低LPC	行为：关怀的和乐于支持 绩效：良好	行为：紧张、过分重视工作 领导绩效：很差	行为：专制、严肃、过分重视工作 领导绩效：较好

   6. 如何提高领导者的效率
      • 调整领导者和成员的关系
      • 调整任务结构
      • 调整上下级的职权
      • 核心 改变情境而非改变领导者或被领导者
   7. 优点
      • 相当数量的研究支持
      • 第一个强调情境对领导者影响的理论
      • 能够预测领导的效能
      • 允许领导者并非在所有情境中都有效
      • 提供了领导风格信息，以便决定其在哪里及如何为组织服务
   8. 不足
      • 没有充分解释领导风格和情境间的关系
      • LPC量表缺乏表面效度
      • 在运行中的组织很难评估情境变量
      • 没有说明组织如何进行情境改造
2. 目标导向理论
   1. 主要观点
      • 又叫路径——目标理论，由加拿大多伦大学的伊万斯于1968年创立，豪斯1971年补充发展，将弗洛姆的期望理论和领导行为四分图相结合
      • 高工作、高关系组合的领导方式并不一定是最为有效的领导方式，应当考虑情境的因素
      • 领导者是实现使下属获得更好激励、更高满意度和工作成效的关键人物
        1. 阐明对下属工作任务的要求
        2. 帮助下属排除导向目标的障碍
        3. 给予下属多种需要的满足和成长发展的机会
   2. 四种领导方式
      1. 指令型 领导发布指示，决策没有下属参与
      2. 支持型 对下属友善关心，各方面予以支持
      3. 参与型 决策时征求并采纳下属意见
      4. 成就型 给下属提出挑战性目标，强化成就激励
   3. 领导方式的不同激励表现

      领导方式	不同下属和不同任务情境时的激励表现
      指令型	下属外控，能力低且任务不清晰时具有积极作用；下属能力高时有消极作用
      支持型	下属工作有压力、有挫折感时有积极作用
      参与型	下属内控，面对不清晰任务比较自负时有积极作用
      成就型	下属面对不清晰、不重复的任务时有积极作用

   4. 评价
      • 优点
        1. 为理解指令型、参与型、支持型、成就型领导如何影响下属的绩效与满意度提供了理论框架
        2. 将期望理论中的动机原理和领导理论相结合
        3. 提出领导者如何帮助下属的实用模型
      • 不足
        1. 包含相互关联的假设过多，在给定的组织情境中难以使用
        2. 研究结果不充分一致支持该理论
        3. 以领导者为导向，没有认识到领导中执行的本质，没有促使下属进入领导过程
3. 领导——参与模型
   1. 主要观点
      • 弗鲁姆和耶顿1973年提出
      • 有效的领导应当根据不同的情况，让员工不同程度地参与决策，选择最为合适的领导风格
   2. 五种领导风格
      • 专制独裁型(A)
        • A1：领导者根据手中已有的可用信息，独立解决问题或做出决策
        • A2：领导者从下属那里获得必要的信息，让那后独自做出解决问题的决策
      • 协商型(C)
        • C1：领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见或建议
        • C2：领导者向全部下属通报信息， 收集他们的意见，然后由领导者做出决策
      • 群体决策型(G)
        • G：领导者让全体下属知道问题，并一起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法
   3. 7项基本原则
      1. 信息原则 如果决策的质量很重要，而决策者又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，那么就不要用A1型
      2. 目标合适原则 若决策的质量很重要，而下属又不会把组织目标当作大家的共同目标，这时就不要选择高度参与型的决策方式。尤其是部下认为所谓组织目标不过是领导人的个人追求时更是如此。(排除G)
      3. 非结构性原则 如果决策的质量很重要，但领导者却缺乏足够信息和专门知识独立地解决问题，而且工作问题又是非结构性的，就应采用参与度较高的领导方式(排除A1，A2，C1)
      4. 接受性原则 如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键，而由领导者单独做出的决策不一定能得到下属的接受，那么就不要用专制型领导方式(排除A1，A2)
      5. 冲突原则 如果决策的可接受性很重要，而领导者做出的决策不一定被下属接受，下属对何种方案很可能抱有疑虑， 这时就要更多地采用参与型领导方式(排除A1，A2，C1)
      6. 公平合理原则 若决策的质量并不重要，而决策的可接受性却是关键，专制型决策又未必能被下属接受，这种情况下最好采用高参与度的领导方式(仅选G)
      7. 接受最优原则 如果决策的可接受性是关键，专制决策又保证不了可接受性，而且如果下属是值得信赖的，这时应该采用高参与度的领导方式。(仅选G)
   4. 评价
      1. 优点
         • 将社会学的方法引入管理学
         • 引入决策树
         • 易于培训
      2. 不足 过度“科学化”，缺乏人的主体性

领导情境理论

1. 又叫领导生命周期理论
2. 俄亥俄州立大学的卡曼 1968年创立
3. 赫塞和布兰查德将领导行为四分图和阿吉里斯多“成熟—不成熟”理论相结合，创立三维领导效率模型——生命周期模型
4. 成功的领导通过选择恰当的领导方式而实现，选择过程是根据下属成熟度水平而定
   • 下属的成熟度可以从两方面进行衡量：工作成熟度和心理成熟度。
   • 将领导行为分为任务和关系两个层面
   • 一个领导表现出的任务和关系行为的适宜程度取决于下属的成熟水平
5. 四种领导风格
   • 指导型领导 高任务、低关系，适合不成熟的下属
   • 支持型领导 高任务、高关系，适合没技能但心甘情愿的下属
   • 参与型领导 低任务、高关系，适合有技能但不愿意的下属
   • 授权型领导 低任务、低关系，适合高成熟的下属
6. 对管理的启示
   1. 模型建立在“因材施教”的基础上，管理者应根据员工所处的状态决定自己的领导方法和行为
   2. 这些管理方式没有哪种方式是最好的，领导要根据被领导者的当下能力和意愿来决定领导方式
   3. 领导者应该根据领导的团体或个人不断调整自己的领导行为。